《全球铁合金网》2011-3-23:2010年,是钛业公司“打造中国第一钛”的开篇之年。
这一年,钛白粉、钛渣产量创历史最好水平。
这一年,国内最先进、单线产能最大的氯化法钛白项目落户重庆。
这一年,钛业公司实现盈利2425万元,13年亏损历史就此结束。
……
如果把钛业公司比作一条历经13年潜心雕琢的巨龙,那么2010年的改革创新,绝对是让它一飞冲天的点“睛”之笔。
深化机构改革:高效运营一盘棋
1997年,攀钢将钛产业纳入企业未来支柱产业范畴,同年成立了发展攀钢钛产业的专业化公司——攀钢钛业公司。
十年磨一剑,一招试锋芒。2008年,钛业公司迈入专业化发展的第11个年头。10年来,钛业公司不断强化技术攻关,一些制约企业发展的技术瓶颈快速突破;加快推进技改工程建设,一系列重点项目建成投产;不断探索改革创新,及时修正完善专业运营机制,企业经营逐步迈入正轨……
然而连续多年的亏损,始终如一块巨石压在每一名钛业人的心头。特别是在国际金融危机肆虐的2008年、2009年,钛业公司连续两年亏损额度达到3亿多元。
“这个结果使我们很失望,辛辛苦苦干了一年还是亏了,而且不是一个小数目。啥时候咱们也能成为盈利单位,见到别的单位的兄弟,咱也能把头抬得高点?”2010年初,一位钛业公司老员工在听说2009年的经营业绩后,感慨地说。
职工的这一席话,让钛业公司领导班子心都碎了,更感身上的责任重大。
“十多年了,不是我们的职工不努力,不是干部不尽责,问题就出在机制上。不改革欠发展,早改革早发展,大改革大发展。”冷静思考、审慎决断后,钛业公司祭起了改革创新的利剑。
管理机构是企业的“神经中枢”,它的高效运行是企业发展的前提。下定决心后,钛业公司将2010年改革创新的第一把火“燃”在了机构改革上,而把机构改革的重心放在了营销系统的整合上。
长期以来,由于钛业公司的钛白粉、钛精矿生产和销售分散在两家单位生产和销售,构不成整体的营销体系,极大地影响了企业的效益提升。
2010年初,钛业公司根据集团公司钛产业整合的统一部署,注销了攀钢集团成都钛业贸易有限公司,将其员工从成都撤回攀枝花,和攀枝花的销售部门整合成立了新的钛业贸易公司。
“此次营销系统改革力度大、变化大,对员工的切身利益带来的影响大,员工的思想波动更大。”回忆起这次改革时,钛业贸易公司经理陈生豪连说了四个“大”。
面对这四大难题,钛业公司、钛业贸易公司党政负责人带头深入到职工中,三次专门召开员工大会,与员工进行座谈交流。各党小组、工会小组也通过三会一课等形式,在职工中开展“面对改革我该做什么”的大讨论,引导职工以良好的心态来对待改革及收入变化、工作地点的变化。
通过这一系列深入细致的工作,员工的思想意识得到了提高,思想观念得到了转变,工作积极性得以提高,全身心投入到营销工作中。
原料贸易部钛渣销售业务员龙云飞,由于办公地点每月会因线路检修停电2至3次,每次停电后,他都是将办公电脑从烂院子搬到密地桥南其他部门办公室,确保及时给客户发货。
“1月28日贸易公司正式成立,完成了营销机构、业务、人员的顺利整合和平稳过渡,企业的营销实力和效率就此提升。” 陈生豪说。2010年全年钛白粉产销率101.8%、钛渣产销率103.1%、钛精矿产销率103.9%,实现销售收入12亿元。
此外,在深化机构改革方面,钛业公司还调整了组织机构,推行大部制,职能部门由9个减少到7个,进一步梳理和明确了管理权限。新设海绵钛厂,新厂新机制,使得人员配置更精干,工作效率更高。
优化人员配置:盘活资源一条心
如果把年初营销系统的整合看作为一场“热身运动”的话,随后进行的钛白粉厂人力资源优化改革,则是2010年钛业公司深化改革的“大手笔”。
作为钛业公司的主要生产单位之一的钛白粉厂,在2010年产品结构调整后,人多、人工成本高、设备折旧费高、维修费高、能源物耗成本高等矛盾突出,生产成本远远高于同规模企业。
“钛白粉厂人多,正在建设的海绵钛项目和钛渣二期项目都缺人手,这是此次改革的重要契机。”钛业公司人力资源部部长宋岷说。
钛业公司在深入分析了发展的形势后,迅速启动了以优化钛白粉厂人力资源为切入点的人力资源优化改革。
2010年2月21日,钛白粉厂“全体起立,全员竞聘”,这场牵动利益广泛,几乎波及钛业公司所有单位的“大变革”正式拉开大幕。
“这是钛业公司主动进行的一次改革,我们为职工创造了一个‘公开、公平、公正’的竞争平台,其目的就是提高效率,降低成本,优化组织结构,调动职工工作积极性。”钛业公司总经理、党委书记谢湘云道出了这次改革的初衷。
为确保改革平稳实施,钛业公司领导班子、相关单位部门做了大量深入细致的工作,广泛开展对内、对外宣传、动员、调研工作,反复征求意见,反复修改和完善方案,制定科学合理的改革政策。还深入到一线岗位,逐一了解岗位人员设置、劳动强度、劳动环境等,与钛白粉厂、钛冶炼厂、海绵钛厂反复沟通机构定员需求以及如何开展竞聘等细节工作。
“改革难免会有杂音和阵痛,我们所能做的就是疏导、疏导、再疏导,让它们最小化。”钛业公司综合部部长熊世扬在改革中曾经一个人在两个月内和30多名职工交谈,做思想工作,而且每个人都不止一次,最多的一个曾达到5次。
2010年5月27日,这场人们想象中充满“硝烟”的改革,没有出现一次集体上访等现象,一切在和谐、稳定中拉下帷幕。钛白粉厂871名职工经过公开招聘、双向选择,有369名职工进行了优化分流,其中有289人分流到海绵钛新建项目和钛冶炼厂扩建项目缺员岗位,补充新建、扩建项目的人员缺口。
聂伟,曾经是钛白粉厂钛一车间技术员,在此次人力资源改革中,通过竞聘来到海绵钛厂成为了生产设备科调度员。谈起改革时,他说这是给他一个新的机会,同时也是新的挑战,他会在新的岗位上干得更出色。
实践是检验真理的唯一标准。事实证明改革收到了双赢的效果:钛白粉厂2010年下半年比上半年增产2774吨,吨钛白粉产品成本下降近千元。同时,分流后的人员得到了妥善安置,钛冶炼厂、海绵钛厂缺员得到补充,满足了正常生产需要和试生产需要,不仅每年节省了上千万元的人工成本,而且为该公司新项目建成后达产达效奠定了基础。
推行精细化管理:经营多出一分效
只允许亏损2200万元,这是集团公司2010年给钛业公司下达的任务指标。然而,最终的结果是,钛业公司不仅没有亏损,而且实现盈利2425万元。
“这其中固然同我们紧贴市场,积极销售分不开,但更重要的是同钛业公司‘自强不息,勇于登峰’,推行精细化管理,苦练内功密不可分。”谢湘云这样认为。
钛业公司提出了“产品品质向国际先进水平看齐、生产成本向国内优秀民营企业看齐”,在降低企业成本的同时,实施了精细化管理,将管理的触角延伸到生产经营的每一个细微环节,做到操作有标准,考核有依据,各工序协调高效运行。
“钛业公司的精细化管理最大的特点是实现量化考核,全面提高岗位作业水平。”“精细化管理的精髓在于精确计量指标,细化操作规程,把每个岗位职工的收入与产品的收率挂钩!”钛业公司运营部部长周明勇道出了精细化管理的“秘诀”,通过优化生产调度运行管理,建立起统揽协调、科学调度、快速反应的生产指挥体系,在最短的时间内发现并解决问题。
2010年7月份,钛业公司选择钛白粉厂钛一车间作为精细化管理的试点单位,制定和完善了各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法,极大地调动和激发车间职工的工作热情和积极性。
为了让精细化管理更有实效,该车间实行“一周一总结、一月一评比”的精细化管理思路,重点内容是对周、月在生产、设备中的运行数据产量、质量、收率化工消耗、能源消耗、维修费用等进行分析,查找问题并提出解决方案。
同时,该车间还对工作中涌现出的好经验、好做法进行总结、推广,或对工作落实缓慢、问题较多的单位进行解剖、分析,在分析、总结正反两方面经验、教训的基础上,制定改进措施,推进车间精细化管理的实施。
“通过半年多时间的运行,职工责任心明显增强,积极性显著提高,收到了预期的效果。”钛白粉厂钛一车间主任谢华中高兴地说,2010年钛白粉厂生产钛白粉主要技术经济指标全面提升,2010年收率为86.61%,比2009年提高了1.42%,四季度连续2个月产量突破1950吨,创造了新线历史最好水平。
通过开展精细化管理,钛业公司产品产量实现新突破,仅此一项实现利润1000多万元;通过开展全面预算,全年费用总额比同比下降1851万元;通过优化技术指标、降低消耗实现增效2112万元。
与此同时,钛业公司还推行了管控模式的构建、管理体系的完善、考核及薪酬分配体系的建设、强化运营管理等一系列重大的改革创新工作,极大地提高了钛业公司的管理水平和工作效能,为钛业公司实现专业化发展13周年以来的首次盈利提供了必要条件。
谢湘云这样总结道,正是这些改革创新工作,不仅探索出了更加符合攀钢钛产业发展规律的管控模式和管理方法,同时提升了钛业公司的形象,还进一步坚定了职工“做好攀钢钛、打造中国第一钛”的信心和决心。
面对新形势,以变应变是企业生存发展的重要法则。2011年,钛业公司构建钛业公司企业文化发展战略、建立钛业公司基本管控模式、在海绵钛厂试点干部任期制等八个方面改革创新工作拉开战幕,继续抒写着新的辉煌,前两个月,钛业公司继续实现盈利。
改革创新,让钛业公司呈现出了千帆竞发,气象万新之态,改革创新,也必将让这条体态健硕、鳞光闪耀,横跨巴蜀大地的钛业巨龙一飞冲天,遨游四海。